Die Energiewirtschaft ist traditionell eine Männerdomäne. Wie stehst du zur Vertretung von Frauen in der Wirtschaft und zu Quoten?

Ich glaube nicht, dass es heute notwendig ist, irgendetwas künstlich voranzutreiben. Das Thema der spezifischen Probleme von Frauen ist meiner Meinung nach weitgehend überholt. Viel wichtiger ist die Debatte über Koexistenz, Zusammenarbeit und Respekt zwischen Männern und Frauen. Es geht nicht nur um Frauen, Männer oder Quoten – es geht darum, das Arbeitsumfeld so zu gestalten, dass es bestmöglich funktioniert. Es gilt, dass die Stimme beider Geschlechter gleichwertig ist und es für das Unternehmen von Vorteil ist, wenn beide Perspektiven vertreten sind. Gleichzeitig halte ich es für wichtig, dass eine Frau sich nicht wie ein „Mann“ verhalten muss, um sich durchzusetzen. Frauen haben ihre eigene Perspektive, andere Veranlagungen, sie gehen anders mit Konflikten und Problemen um – und genau das wirkt sich sehr positiv auf die Teamarbeit aus. Ich wage zu behaupten, dass die Kultur in der Politik anders aussehen würde, wenn es mehr Frauen gäbe.

Wie würdest du deinen Führungsstil beschreiben?

Er ist definitiv nicht direktiv. Ich stütze mich auf ein starkes Team – das ist für mich absolut entscheidend. Das Unternehmen und ich werden nur so gut sein, wie die Menschen um uns herum. Ich setze auf die Menschen in meinem Umfeld, und das bedeutet, mir einzugestehen, dass sie in vielen Dingen besser sind als ich. Meine Aufgabe ist es, ihnen die Voraussetzungen zu schaffen, damit sie erfolgreich sein können.

Wie sieht deiner Meinung nach ein gutes Team aus?

Es muss voller Gegensätze sein. Ein einheitliches Team schafft kein kreatives Umfeld. Man braucht Innovatoren, Vordenker, Umsetzer, Kontrolleure, aber auch Pessimisten. Gerade diese Vielfalt führt zu einem guten Ergebnis.

Siehst du unter diesen Kontrasten auch unterschiedliche Sichtweisen von Männern und Frauen?

In meinem engsten Team gibt es nur zwei Frauen – mich und Petra Kulčárová aus der Personalabteilung. Als ich die Position der Direktorin übernahm, bestand das Management ausschließlich aus Männern, und die Personalarbeit war kein Teil des Top-Managements. Ich habe sie befördert, weil ich die Personalarbeit für sehr wichtig halte. Gleichzeitig wollte ich, dass eine weitere Frau im Team mitwirkt. Ich muss sagen, dass meine Kollegen regelrecht aufblühten – die Atmosphäre wurde deutlich entspannter.

Wir haben auch Managementschulungen eingeführt. Und ich wollte auch, dass die Mitarbeiter sehen, dass auch das Top-Management an sich arbeitet und sich weiterentwickelt. Der Effekt war enorm, und es ist mir eine große Freude, den Fortschritt meiner Kollegen zu beobachten.

Ist das die größte Veränderung, die du bei MND bewirkt hast?

Es handelt sich eher um eine allgemeine Änderung der Herangehensweise. Ich stütze den Wert des Unternehmens auf drei Säulen: Wertschöpfung für die Aktionäre, für die Mitarbeiter und für die Gemeinschaften, in denen wir als Unternehmen tätig sind. Früher ging es vor allem um Zahlen. Diese sind wichtig, stellen aber nur einen Teil des Ergebnisses dar. Ich möchte, dass unsere Mitarbeiter ein hochwertiges Arbeitsumfeld, eine Work-Life-Balance und eine faire Vergütung haben.

Gleichzeitig wollen wir ein positiver Akteur in den Regionen sein, in denen wir tätig sind. Wenn wir in der Region gut sind, gewinnen wir gute Mitarbeiter. Und wenn wir gute Mitarbeiter haben, kommen auch hervorragende Ergebnisse. Wir haben uns stärker für die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen geöffnet, lassen uns durch die Zusammenarbeit mit Partnern inspirieren und entwickeln neue Geschäftsfelder – zum Beispiel Batterien oder Gas-to-Power. Nicht alles gelingt auf Anhieb, aber ich betrachte das nicht als Misserfolg. Es ist ein Weg zum Lernen.

Die Energiewirtschaft im Allgemeinen und das EP-Geschäft sind recht turbulente Branchen, die zudem nicht unbedingt als frauenfreundlich gelten. Wie schwer ist es, sich in dieser Hinsicht Respekt zu verschaffen, der auch weniger populäre Entscheidungen überdauert?

Ich habe das Gefühl, dass ich Glück mit den Menschen habe, mit denen ich zusammenarbeite. Meistens habe ich nette Kollegen getroffen, mit denen wir eine gemeinsame Basis gefunden haben. Ich muss sagen, dass ich diese Macho-Haltung nur selten erlebt habe. Im Geschäftsleben eigentlich nie.

Du hast viele Jahre in Österreich gearbeitet. Wie war diese Erfahrung?

Es war eine hervorragende Lebens- und Berufserfahrung, auch wenn der Anfang schwer war. Für das dortige Umfeld war ich in jeder Hinsicht „falsch“: eine Frau aus dem Ostblock ohne Deutschkenntnisse.

Das klingt nach einem Szenario für ziemlich harte Arbeitserfahrungen…

Sich als erste Vertreterin des „Ostblocks“ in einem Unternehmen Respekt zu verschaffen, ohne fließend Deutsch zu sprechen und dazu noch als Frau, war anfangs nicht ganz einfach; gleichzeitig war ich Mutter von zwei Töchtern im Teenageralter. Von Montag bis Freitag war ich in Österreich, und meine Kinder, die das Gymnasium besuchten, hörte ich unter der Woche nur am Telefon. Psychisch war ich am Boden zerstört.

Dann sagte ich mir, dass ich, bevor ich aufgebe, versuchen werde zu kämpfen. Ich lernte die Sprache, arbeitete bis spät in die Nacht. Nach und nach kam die Anerkennung – auch von den Kollegen im Betrieb. Ich bin so gestrickt, dass ich meinen Wert immer unter Beweis stellen muss.

Was würde deiner Meinung nach zu einer stärkeren Vertretung von Frauen in technischen Berufen beitragen?

Ich glaube nicht, dass es um jeden Preis mehr Frauen in der Technik oder mehr Männer in der Pädagogik geben muss. Wichtig ist, dass jeder das tut, was ihm Spaß macht und ihm Sinn gibt. Frauen stehen oft vor dem Dilemma Familie versus Arbeit. Ich stand auch davor.

Ich war geschieden und blieb allein mit den Kindern zurück. Gleichzeitig hatte ich einen Job, der mir sehr viel Spaß machte und mich erfüllte – manchmal fuhr ich nachts zur Bohrstelle und brachte morgens die Kinder zur Schule. Oft habe ich mir die Frage gestellt, ob ich nicht mehr zu Hause sein sollte. Wir haben nur ein Leben, und das füllen wir mit etwas. Die Kinder stehen für mich an erster Stelle, aber auch die Arbeit ist mir wichtig.

Heute habe ich einen Enkelsohn und Zeit für ihn habe ich meist nur am Wochenende. Auch jetzt frage ich mich manchmal, ob das richtig ist. Aber ein so gestaltetes Leben erfüllt mich. Es ist ja nicht so, dass wir uns hundertprozentig für das eine oder das andere entscheiden müssen. Wenn wir Kinder haben, haben wir die Pflicht, für sie zu sorgen und ihnen Liebe zu geben, aber wir müssen ihnen nicht unsere gesamte Zeit widmen. Wichtig ist die Qualität der Zeit, die wir der Familie widmen. Meine Töchter sagen mir heute, dass ich für sie ein Vorbild bin. Das ist für mich eine große Bestätigung meiner Entscheidung und eine gewisse Absolution.

Wie würde deiner Meinung nach eine ideale Unternehmensführung aussehen?

Im Prinzip geschlechterausgewogen. Die Sichtweisen von Frauen und Männern unterscheiden sich und ergänzen sich gegenseitig. Wenn eine Frau in ein von Männern dominiertes Umfeld kommt, beginnt sie, sich dem teilweise anzupassen. Rein männliche Teams neigen dazu, „weiche“ Themen herunterzuspielen, die für das Geschäft jedoch sehr wichtig sind. Das Geschlecht darf jedoch niemals über die Fähigkeiten gestellt werden.

Worauf bist du in deiner derzeitigen Position im Unternehmen am meisten stolz?

Auf den Mentalitätswandel. Früher herrschte hier die Stimmung „Wir bringen es zu Ende und machen dann Schluss“. Heute gestalten wir die Zukunft, suchen nach intelligenten Lösungen und bauen Fachkompetenz auf, die wir auch im Ausland einsetzen können. Wir haben den Gang von „Leerlauf“ auf „Entwicklung“ geschaltet.

Wohin möchtest du MND weiterentwickeln?

Ich möchte das Unternehmen im Bereich Energie auf internationaler Ebene weiterentwickeln und dabei Hodonín als technisches Kompetenzzentrum und Inkubator für Experten nutzen. Wir haben die Grundlage für einen Energiemix und einen guten Ruf geschaffen. Darauf möchten wir weiter aufbauen und uns in Regionen entwickeln, die wir kennen und in denen wir Perspektiven sehen.