Давайте повернемося на десять років назад. Як виглядав перший день у MND Energie?

Ми почали пропонувати енергію спочатку працівникам групи, щоб протестувати нову систему на них. Наближався перший день, а ми все ще не знали, чи все налаштували правильно. Зрештою, ми вирішили, що запустимо її і подивимося. Сьогодні, я думаю, ви б назвали це дуже гнучким підходом. З самого початку ми намагалися зробити все максимально простим для наших клієнтів, тому ми трохи хвилювалися, чи не занадто прості наші контракти, чи не упустили ми щось. Але в той же час була велика радість і драйв, які ми принесли в цю справу в дійсно дуже маленькій команді.

Тож це був трохи панк...?

Я б не назвав це так. У нас був чіткий план, підкріплений дослідженнями та даними. Так що в цьому відношенні це не було панком. Але початок був важким. Ми не були найдешевшими, ми робили ставку на відкритість і чесність. У той же час, перші півтора року у нас не було відділу продажів, а потім ми почали з колл-центрів. Від самого початку ми вірили в силу бренду. Але потрібен час, щоб він увійшов у свідомість людей. Насправді, ми спочатку думали, що наша пропозиція настільки чудова, що кількість клієнтів зростатиме швидше. Ми вірили, що у нас чудовий бренд, який клієнти знайдуть. Але енергетична галузь показала нам, що енергію тут, безумовно, не купують, а скоріше продають, і люди до цього звикли. Тож клієнти, звичайно, не стікалися до нас на початку. Але поступово, зі змінами на ринку, ми приходимо до того, що 60 відсотків наших клієнтів цього року приходять до нас завдяки нашій комунікації. Або телефонують до нашого колл-центру, або приходять до нас через інтернет.

Десять років тому ситуація для клієнтів була іншою. Люди не дуже переймалися тим, хто є постачальником енергії, вони просто мали постачальника. Це змінилося з енергетичною кризою, чи не так?

Значною мірою, так. Люди мали постачальника, і якщо він не робив їм нічого поганого, вони більше не хвилювалися про це.

І для багатьох ідея зміни постачальника була досить складним процесом...

У нас і досі побутує думка, що зміна постачальника означає, що треба розкопувати газову чи електричну трубу. Але за цей час все дуже змінилося, відбулася зміна поколінь. Сьогодні переважна більшість населення не має проблем зі зміною постачальника онлайн, і ми хочемо цим скористатися. Ми знаємо цю сферу, ми з самого початку будували продажі MND на онлайн-рішеннях, і тому ми ще більше зміцнюємо нашу компетенцію в цифровій сфері.

Як змінилася конкуренція?

З самого початку нашими основними конкурентами були і залишаються найбільші компанії, так звані домінанти в галузі, тобто Innogy, ČEZ, E.ON, Pražská Plynárenská і Pražská Energetika. Вони змінилися головним чином тому, що раніше були "молочарями" з широким набором послуг і вищими цінами - для нас, як для претендента на ринок, залишалося місце. Сьогодні ці постачальники не тільки надають широкий спектр послуг, але й проводять дуже агресивну цінову політику, і через складність енергетичного ринку ціни цих великих постачальників часто кращі, ніж у малих. Нам пощастило, що ми точно не малі, і завдяки нашому сильному досвіду в торгівлі ми можемо запропонувати хороші ціни на додаток до нашого якісного сервісу і обслуговування в довгостроковій перспективі. Але починати з нуля зараз, мабуть, було б набагато важче, ніж у 2014 році.

Як змінилася комунікація з конкурентами?

Безумовно, вона стала сильнішою і кращою. На початку нашої діяльності комунікація конкурентів була, скажімо так, дуже "однобокою". Сьогодні ми бачимо, що вони стають сильнішими з точки зору якості своєї комунікації та своїх комунікаційних команд.

Другий напрямок - це розширення конкуренції. Сьогодні ми конкуруємо не лише з постачальниками, але й, наприклад, з провайдерами порівняльних послуг. Ці так звані провайдери порівняння зараз проводять дуже інтенсивні кампанії, які часто доходять до того, що знижують рейтинг постачальників до постачальників "просто" однорідних послуг, де ключовим для них є спрощене порівняння за ціною. Провайдерів порівняння це влаштовує, вони хочуть, щоб люди якомога частіше переходили від одного постачальника до іншого, і вони знову збиратимуть жирні комісійні. Вони живуть за рахунок переміщення клієнтів від одного постачальника до іншого, по суті, пригнічуючи бренд постачальника за рахунок свого власного.

Тож їхня мета - не задоволення клієнта, а клієнт, який змінює постачальника якомога частіше. Тому що вони не отримують комісійних від задоволеного клієнта.

Я думав, що ринок досить очистився.

Це лише частково так. "Ельдорадо", коли на ринку домінували продажі "від дверей до дверей" і ловили клієнтів на нечитабельних умовах контрактів і зв'язували їх штрафними санкціями, сподіваюся, залишилося позаду. Але на ринку все ще багато постачальників. У зв'язку з цим не можна очікувати, що нова енергетична галузь впорається з такою великою кількістю постачальників у довгостроковій перспективі, враховуючи її складність і комплексність. Як я вже згадував, найменші з них, на мою думку, не зможуть конкурувати з великими в довгостроковій перспективі.

Який період був для вас найскладнішим? Що ми взяли з нього як компанія?

Найскладнішим періодом, безумовно, була енергетична криза, коли ми не могли продавати. У 2021 році ми були змушені зменшити продажі або навіть повністю припинити роботу з новими клієнтами через величезну волатильність на ринках. Моїм особистим висновком було також те, що немає нічого чорно-білого, і що коли у вас є чіткі цінності, ви долаєте навіть дуже складні речі. Зрештою, підтвердилося - і ми сприйняли це як урок - що, як і в житті, в бізнесі удача прихильна до підготовлених. Коли ринок відкрився, у нас були добре підготовлені процеси. Від самого початку ми будували свій бізнес на цифрових інструментах. Потім, коли енергетична криза пішла на спад, у нас була величезна фора в цьому плані, тому що наша клієнтська база після відкриття ринку працювала онлайн, в той час як конкуренти поспіхом впроваджували псевдо-рішення. В результаті ми змогли завоювати величезну кількість нових клієнтів. Але, щоб розставити всі крапки над "і", звичайно, одна справа - залучити клієнтів, а інша - оформити всі контракти та документи. Я впевнений, що наші колеги з колл-центру могли б детально розповісти вам про те, наскільки складною була робота. Я висловлюю їм усім велике ДЯКУЮ! Вони чудово попрацювали, і ми перестрибнули позначку в 200 000 клієнтів.

Чи змінився підхід MND Energie до клієнтів якимось чином? Чи скоригували ми наші цінності якимось чином?

Багато років тому ми сказали, що хочемо конкурувати в час енергетичних змін, будучи максимально простими, зрозумілими, справедливими і максимально використовуючи інформаційні технології. Ми намагаємося постійно відображати ці ключові фактори в наших стратегіях. Однак наше мислення ускладнюється тим, що з позиції невідомого претендента на ринку без клієнтів ми перетворилися на одного з найбільших постачальників. Тому ми розглядаємо деякі наші дії, усвідомлюючи набагато більший вплив на наші фінансові показники та показники Групи в цілому. Однак я особисто вважаю, що ми добре справляємося з цим переходом до статусу великого постачальника і що ми продовжуємо дотримуватися наших основних принципів і цінностей у відносинах з клієнтами та ринком. Звичайно, іноді це було і залишається непросто.

З самого початку ми покладалися на шахтарів і спадщину власного видобутку, яку має наша компанія. Це перевага, яку ніхто інший не може скопіювати. Це концепція, яка працюватиме й надалі?

З самого початку концепцією Gas First Hand ми хотіли говорити про прямі поставки, тобто на простих, справедливих і, відповідно, вигідних умовах. Саме цим ми завжди відрізнялися від конкурентів. Зараз ми перебуваємо в процесі створення концепції того, як рухатися далі в ролі видобувної компанії. Ми не хочемо надто зосереджуватися на ньому, щоб мова йшла не тільки про шахтаря, а й про цінності компанії, але знову ж таки не хочемо надто послаблювати його роль. Не "залазити" до людей додому в рекламі, не бути зухвалим, а виступати більше як наставник, диференціювати себе від конкурентів. Балансувати непросто. Ми хочемо викликати своєю рекламою позитивні емоції. Наприклад, у нашому нинішньому ролику ми говоримо: "Ви можете покластися на товари для дому". А потім показуємо звичайну "комору" в маминій чи бабусиній хаті, і це те, що, на нашу думку, викликає саме ті позитивні емоції, домашній затишок, традиції, спадщину. Але в той же час, це і є сильні сторони нашої компанії на енергетичному ринку - інвентаризація, зберігання, надійність. У майбутньому я бачу великий виклик у кращій обробці даних та сегментації клієнтів.

Що саме це означає?

Раніше у вас був профільований цільовий клієнт, до якого ви потім підлаштовували маркетингові кампанії. Сьогодні це вже не працює, потрібно мати набагато більше даних та інформації і створювати різні групи. У нас є два проекти в цій сфері, і ми хочемо запустити їх наступного року. Це складніше, але це буде більш ефективно. Ви не можете сьогодні вийти на ринок з лемешем і сказати, що ви всіх якось зачепите. Треба орієнтуватися на конкретні потреби потенційних клієнтів і пропонувати їм те, що їм вигідно.

Що ви очікуєте від наступного десятиліття?

Безумовно, воно буде сповнене змін, постійна динаміка співвідношень стане нормою, як ніколи раніше. Але так чи інакше ми обов'язково навчимося просто "жити з цим". Водночас я очікую, що наші цінності - людяність, прозорість і справедливість - і надалі відіграватимуть важливу роль у відносинах з клієнтами, а отже, і на ринку, і що в результаті ми продовжимо ставати сильнішими як компанія.

Ми маємо величезну перевагу над іншими гравцями на ринку. У нас є не тільки чіткі цінності, але й потужний досвід і коріння всієї групи MND, що є просто унікальним.

Наостанок - якби ви могли дати якусь пораду собі, колишньому маркетологу, що б ви порадили?

Думаю, перш ніж давати поради, я б почала з того, що сказала собі: "Джендо, це буде чудово і воно того варте!" До приходу в MND я працював у сфері FMCG (товари повсякденного попиту), був частиною чотирьох глобальних команд з продажу кави та чаю по всій Європі, а також був директором з маркетингу Sara Lee на місцевому ринку. Коли я приєдналася до MND, я не була впевнена, що енергетика - це те, що мені потрібно. Я проаналізувала ринок, і він здавався мені морем однаковості - всі просто розкидалися своїми цінами, працювали продавці, які ходили від дверей до дверей, і люди скаржилися на це. На співбесіді я познайомився з Хонзою Стербою, нинішнім директором з маркетингу Allwyn, і одразу зрозумів, що він був чудовим експертом з маркетингу і дуже надихаючою людиною, з якою я мав би змогу змінити весь ринок. Це переконало мене, що такий шанс просто так не випадає.

Згодом ми з ним і всією командою доклали величезних зусиль, щоб побудувати нашу компанію MND Energy, і бачити, як ми змогли врешті-решт просунути ринок до прозорості та кращого позиціонування для клієнтів, робить мене щасливим, і я дякую всім моїм колегам з MND та KKCG, які й сьогодні виконують цю "місію" разом з нами!

Інтерв'ю провів Мартін Бенеш